Wie entstehen bessere juristische Lösungen? Indem Kanzlei und Mandant sie gemeinsam gestalten anstatt getrennt voneinander zu arbeiten und erst das vermeintlich perfekte Endergebnis zu präsentieren. In einem halbtägigen Co-Creation-Workshop in Wien haben gemischte Teams aus Baker McKenzie und TGW Logistics gemeinsam erarbeitet, wie sich ihre Zusammenarbeit, von Prozessen und Kommunikation bis zu Tools und Services, grundlegend weiterentwickeln lässt. Im Zentrum: ein gemeinsames Verständnis von Legal Communication Design, verankert in vier Prinzipien: relevant, accessible, comprehensible, usable. Das Besondere: Keine Seite hat sich hinter Rollen oder Erwartungen versteckt. Es wurde offen gedacht, getestet, verworfen und weiterentwickelt, mit einer Selbstverständlichkeit, die in der Zusammenarbeit zwischen Kanzlei und Mandantschaft selten ist.

Wo bietet KI den größten Hebel im konkreten Kanzleialltag? Um das herauszufinden, hat GSK Stockmann nicht allein auf Managementebene entschieden, sondern die gesamte Anwaltschaft einbezogen. Im Rahmen eines kanzleiweiten Praxisgruppentages haben über 100 Anwältinnen und Anwälte aller deutschen Standorte in Teams gearbeitet, unterstützt vom GSK Competence Center Digitalisierung – von der Identifikation konkreter Anwendungsfälle in der eigenen Praxis über die Bewertung des Potenzials für Kanzlei und Mandantschaft bis zum strukturierten Pitch. Das Ergebnis: zehn dokumentierte, kanzleispezifische KI-Use-Cases als Grundlage für Pilotprojekte und strategische Entscheidungen sowie ein breites internes Commitment für einen gestaltungsorientierten Umgang mit KI.

Wie gestaltet man einen Vertragsprozess so, dass Marketing ihn eigenständig steuern kann, ohne die Rechtsabteilung bei jedem Standardfall einschalten zu müssen? Gemeinsam mit Legal und Marketing haben wir den gesamten Influencer-Vertragsprozess von Anfang bis Ende gemapped und analysiert: Wo entsteht Verhandlungsbedarf? Wo verzögert sich der Prozess und wodurch? Was braucht wer zu welchem Zeitpunkt? Daraus entstand ein stark verschlankter und optimierter Vertragsprozess sowie ein komplett neu gestalteter Vertrag mit klarer Trennung von Commercial Clauses und Legal Clauses – von vornherein so strukturiert, dass er sich leicht automatisieren lässt. Marketing kann die kommerziellen Konditionen nun eigenständig verhandeln. Die rechtlichen Regelungen wurden so vereinfacht und standardisiert, dass Influencer deutlich weniger Verhandlungsbedarf haben, weil auf den ersten Blick erkennbar wird, wie fair die Verträge tatsächlich sind. Das Ergebnis: ein ca. 90 % effizienterer Prozess und ein Vertrag, der für Legal, Marketing und Influencer gleichermaßen gut funktioniert.

Wie macht man eine interne Unterschriftenregelung so zugänglich, dass niemand mehr die Rechtsabteilung fragen muss? Die bestehende Regelung bei PD existierte als klassisches PDF-Dokument – im Prinzip korrekt, aber nicht so in den Arbeitsalltag integriert, dass Mitarbeitende es als Self-Service nutzen konnten. Wir haben die Regelung unter Einbeziehung der Nutzerperspektive in ein intuitives SharePoint-Tool übersetzt: mit klarer Logik, entscheidungsbasierter Navigation und schnellen Antworten mit nur drei bis vier Klicks. Das Ergebnis: der meistgenutzte Legal Self-Service bei PD, deutlich weniger Rückfragen an die Rechtsabteilung und eine höhere Konsistenz in der Umsetzung.

Wie schafft eine Kanzlei Mehrwert, der über klassische Rechtsberatung hinausgeht? Gemeinsam mit Partnern, Associates, dem Competence Center Digitalisierung und ausgewählten Mandanten haben wir den gesamten gewerblichen Mietvertragsprozess aus beiden Perspektiven aufgeschlüsselt: Kanzlei und Mandantschaft. Dabei wurden Phasen sichtbar, die aus reiner Anwaltsperspektive nie erkennbar gewesen wären: Was passiert beim Mandanten, bevor er sich an die Kanzlei wendet? Wie werden Ergebnisse intern weiterverarbeitet? Welche Daten entstehen früh im Prozess und könnten im gesamten Lebenszyklus einer Immobilie genutzt werden? In mehreren Entwicklungssprints entstand daraus eine Legal-Tech-Mandantenplattform mit integrierten Lösungen, die direkt mit Mandanten getestet und iterativ weiterentwickelt wurden. Der Effekt ging über die Plattform hinaus: Die Mandanten gewannen durch den Prozess ein besseres Verständnis für ihre eigenen Abläufe, und die Einbeziehung in die Entwicklung veränderte die Gesprächsqualität zwischen Kanzlei und Mandantschaft nachhaltig.

Was tun, wenn ein Vertrag so komplex ist, dass er Geschäftsprozesse verzögert und nicht die Werte widerspiegelt, für die das Unternehmen steht? Das bestehende NDA von TGW war schwer verständlich, schwer zu verhandeln und passte nicht zu den sehr unterschiedlichen Situationen, in denen es zum Einsatz kam. Gemeinsam mit der Rechtsabteilung und dem Einkauf, als denjenigen, die das NDA im Alltag tatsächlich nutzen und verhandeln, haben wir den Vertrag von Grund auf neu gedacht. Das Ziel: Ein NDA, das Geschäftspartner auf Augenhöhe anspricht und transportiert, wofür TGW als Unternehmen steht. Das Ergebnis: drei Versionen für drei Realitäten. Eine vollständige, vereinfachte Langfassung für komplexe Geschäftsbeziehungen. Ein One-Pager für einfache Fälle, etwa einen Fotografen, der einen Tag vor Ort ist. Und eine Version für Studierende, die eine akademische Arbeit in Zusammenarbeit mit TGW schreiben. Dazu ein Playbook für den Einkauf, das gängige Verhandlungssituationen abdeckt und das Team befähigt, Standardfälle eigenständig zu lösen, ohne die Rechtsabteilung einschalten zu müssen.

Wie wird eine Rechtsabteilung zum sichtbaren, zugänglichen Partner für das Business und behält gleichzeitig den Überblick über die eigene Leistung? Für die Software AG haben wir beides zusammen gedacht. Die Legal Front Door stellt abteilungsbezogen bereit, was Sales, Finance und andere Bereiche tatsächlich brauchen: Knowledge, Self-Services, Templates, Links zu relevanten Tools wie Matter Intake oder einer interaktiven RACI-Klickstrecke. Auch für die Rechtsabteilung selbst entstand ein eigener Bereich. Parallel dazu haben wir Dashboards entwickelt, mit denen die Rechtsabteilung datengetrieben erkennen kann, wo in Vertragsprozessen Optimierungspotenziale liegen – von Headtime Health über Standardization Value bis zu Clause Friction. Zwei Seiten derselben Medaille: Nach außen findet das Business, was es braucht, und kann Standardfragen eigenständig lösen. Nach innen steuert die Rechtsabteilung auf Basis von Daten statt Bauchgefühl.

Wie bringt man einer internationalen Kohorte von 100 Associates bei, nutzerzentriert zu denken – und das in einem engen Zeitrahmen? Im Rahmen der International Associates Academy haben wir zwei parallele Workshop-Runs mit jeweils 50 Teilnehmenden konzipiert und durchgeführt. In gemischten Teams haben die Associates einen vollständigen Design-Thinking-Prozess durchlaufen: von der Identifikation konkreter Schmerzpunkte in mandantennahen Services über Ideation und Prototyping bis zum Pitch vor der Gruppe. Das Ergebnis: konkrete Service-Verbesserungskonzepte, die direkt weiterverfolgt werden konnten – und ein gemeinsames Verständnis dafür, dass Innovation kein Theorieformat ist, sondern ein Werkzeug für die tägliche Arbeit.

Wo liegen die größten Innovationspotenziale in einer Kanzlei und wie findet man sie systematisch? In einem strukturierten Interviewprogramm mit über 20 Gesprächen quer durch die Kanzlei – mit Partner:innen, Associates, Business Development, IT, Controlling, Assistenzen – haben wir den gesamten Mandatsprozess von der Akquise bis zum Abschluss sichtbar gemacht. Das Ergebnis: eine dokumentierte Mandate Journey Map, die erstmals ein gemeinsames Bild davon schafft, wie die Kanzlei als Ganzes funktioniert – über alle Rollen und Abteilungen hinweg. Dieses gemeinsame Verständnis ist die Grundlage, um Innovation gezielt dort voranzutreiben, wo sie für alle Beteiligten Mehrwert schafft. Gleichzeitig entstand ein Instrument, das neuen Mitarbeitenden den Einstieg erleichtert, weil erstmals nachvollziehbar dokumentiert ist, wie die Zusammenarbeit in der Kanzlei tatsächlich läuft.